Сама по себе ситуация, когда дедлайны поджимают, абсолютно нормальна и даже может хорошо мотивировать. Проблемы возникают, когда такое происходит регулярно и приводит к срыву сроков всего проекта. Ещё одно негативное последствие — высокий уровень стресса и даже выгорание членов команды. Особенно если все выложились по максимуму и всё равно не успели. Разберёмся, что можно сделать, чтобы не сгорали ни дедлайны, ни участники команды, вместе с Галиной Нестеровой, наставником на курсе «Менеджер проектов» в Яндекс.Практикуме.

Почему возникают горящие сроки?

В рамках управления проектом менеджер поэтапно решает четыре важные задачи:

1. Планирование

2. Организация работ

3. Мотивация сотрудников

4. Контроль результатов

Все они тесно связаны друг с другом и образуют единую систему, от которой зависит успех в управлении проектом и конечный результат. Проблемы обычно возникают, если менеджер неверно спланировал или организовал процесс, вовремя не позаботился о мотивации и результате.  Причины горящих сроков, как правило, кроются в первых двух этапах:

Планирование

Когда мы планируем сроки, то опираемся на прошлый опыт с подобными проектами, а также на информацию, которую получаем от команды или клиента. Но даже если учесть всё это и заложить возможные риски, план может не сработать.

Это происходит потому, что на начальном этапе мы переоцениваем известные нам вводные. Мы не можем знать, кто и когда заболеет, у кого упадёт продуктивность из-за личных проблем и какие технические ограничения внезапно возникнут по ходу проекта.

Поэтому остаётся просто принять как факт: есть вещи, о которых мы даже не подозреваем на этапе планирования, и поэтому не можем их учесть, как бы ни старались. И это нормально. Нужно просто вовремя замечать любые события, которые могут повлиять на сроки, и оперативно реагировать на них, а не впадать в панику.

Организация процесса

В этой части стратегические решения принять уже вряд ли получится, но можно своевременно реагировать на то, что происходит в команде.

Чтобы понять, всё ли в порядке и почему горят сроки на этом этапе, нужно ответить на главные вопросы:

— Какова динамика проекта? Успеваем ли мы решить задачи в срок на каждом этапе?

— Всем ли комфортно работать?

— У всех ли есть все необходимые инструменты и сервисы?

— Хорошо ли налажена коммуникация? Все ли понимают друг друга и вовремя реагируют?

— Не сваливается ли на одного сотрудника больше задач, чем на остальных?

— Все ли ладят друг с другом? Нет ли скрытых конфликтов, которые мешают работать?

Что такое проектный треугольник и как он может помочь?

Один из инструментов эффективного планирования — проектный треугольник. Есть разные стратегии проект-менеджмента, но большинство из них опирается на три ограничения:

1. Сроки

2. Бюджет

3. Качество

Проектный треугольник, который образуют эти ограничения, похож на сообщающиеся сосуды: уровень жидкости в одном из них зависит от остальных. То же касается и углов треугольника: невозможно изменить бюджет, время или объем работ, не повлияв по крайней мере на одно из двух других ограничений. Это важно учитывать и на этапе планирования, и в процессе реализации проекта.

Если мы фиксируем сроки и бюджет, то задачи и объем работ можно менять. Представим, что вам нужен рабочий сайт через месяц, но в процессе вы понимаете, что не успеете уложиться в срок. Тогда вместе с командой вы меняете работу так, чтобы через месяц у вас был дизайн-макет и прототип с кликабельными иконками, но без части функций и контента.

Для каждого проекта нужна своя стратегия, которую можно менять на ходу, если потребуется. Иногда лучше пожертвовать сроками, чем конечным результатом, иногда — сделать меньше, но уложиться в срок.

Что делать, если сроки уже горят?

Здесь нужно уделить внимание сразу двум задачам — организации процесса и мотивации сотрудников.

Во-первых, важно вовремя реагировать на любые сигналы и внешние обстоятельства, которые влияют на проект. Например, если кто-то заболел или просто выгорел, внутри команды возник конфликт или корпоративный сервис перестал работать. Проблему нужно решать, параллельно сдвигая сроки или перераспределяя задачи. Не стоит надеяться, что всё рассосётся само собой.

Во-вторых, важно поддерживать продуктивную атмосферу. Не просто подбадривать, а предлагать реальную помощь или даже выходной, если сотрудник в этом нуждается. Не игнорировать конфликты, а вместе обсуждать, почему они происходят и как их можно преодолеть. Результат любой ценой — это победа на короткой дистанции, но марафон с таким подходом вы не пробежите.

Как извлечь пользу из горящих сроков?

Здесь мы переходим к четвёртой задаче менеджера — контролю результатов. С одной стороны, всем важно достичь поставленной цели — как минимум для того, чтобы все усилия были не напрасны. С другой стороны, важно помнить, что результат — это не просто цифры, а ещё и полезный опыт, извлеченный в процессе.

Горящие сроки можно использовать во благо: например, сплотить команду, перераспределив задачи и помогая друг другу, или стимулировать к  поиску новых решений. Это помогает придать дополнительную мотивацию, ведь когда все участвуют в принятии решений и успешно справляются с трудностями, то результат становится более ценным для каждого из участников.

Важно не нагнетать, не давить на отстающих и не обрушиваться с критикой. Тогда ускоренный темп может привести к качественным скачкам в развитии проекта и команды в целом. Главное — вместе извлечь конструктивные выводы на будущее, и когда горящие сроки отступят, отрефлексировать этот опыт.

Вот что можно посоветовать всем, кто работает в условиях горящих сроков:

1. Горящие сроки — это не всегда плохо: иногда это источник развития и вдохновения. Умение работать с горящими сроками определяет уровень менеджера на рынке — особенно ценятся те, кто научился работать в таких условиях.

2. Важно, чтобы горящие сроки не приводили к сорванным дедлайнам и выгоранию. В этом помогут правильная мотивация команды и организация процесса.

3. Проблемы с дедлайнами часто можно предотвратить ещё на этапе планирования.

4. Если сроки уже горят, то важно не усугублять ситуацию и не наводить панику.

5. Всегда извлекайте выводы, если горящие сроки привели к негативным последствиям. Это отличный способ научиться тайм-менеджменту и управлению командой.

Что почитать по теме?

— «Deadline. Роман об управлении проектами». Автор: Том ДеМарко. Книга содержит практические кейсы и чёткие рекомендации по управлению проектами в увлекательной форме художественного романа. Она учит ценить членов команды, управлять ими и мотивировать их, работать с рисками и конфликтами.

— «Scrum. Революционный метод управления проектами». Автор: Джефф Сазерленд, один из создателей фреймворка Scrum. Scrum — метод ведения проектов, который предполагает гибкость и сплоченность команды. Книга учит работать со сжатыми сроками, отслеживать статус задач каждого участника проекта и вместе принимать решения.

— «Канбан и "точно вовремя" на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте». Сборник статей специалистов Toyota, посвященных внедрению системы Kanban в компании и синтезу американского и японского подходов: первый предполагает гибкость и демократичность, второй — безукоризненную точность и жёсткую иерархию.

— «Блистательный Agile. Гибкое управление проектами с помощью Agile, Scrum и Kanban». Авторы: Роб Коул, Эдвард Скотчер. В книге описаны ключевые методики в рамках Agile — гибкого подхода к управлению проектами. Этот подход допускает изменение задач, сроков и конечного результата под влиянием новых вводных в ходе проекта.

— «Agile: оценка и планирование проектов». Автор: Майк Кон. Книга учит планировать реалистично, правильно оценивая сроки и корректируя планы на ходу, если обстоятельства того требуют. В ней есть готовые примеры планов и графиков, которые можно использовать в работе.

— «Сделано. Проектный менеджмент на практике». Автор: Скотт Беркун. Книга наглядно показывает, как довести идею до реализации, как выстроить здоровые отношения в команде и как реагировать на форс-мажоры в ходе проекта.

— «Pixar. Перезагрузка. Гениальная книга по антикризисному управлению». Автор: Лоуренс Леви. Книга будет особенно полезна тем, кто управляет проектами в творческих коллективах, например в области дизайна или анимации. В ней разбираются внутренние процессы и взаимоотношения в команде, особенности работы с яркими личностями и методы выхода из творческого кризиса.

— «Управление проектами по созданию программного обеспечения». Автор: Уокер Ройс. Книга рассказывает о том, как устроена работа в команде разработчиков, какие трудности возникают в ходе проектов и как их преодолеть, соблюдая дедлайны.